Die Team Performance Curve verfolgt die Entwicklung eines Teams von der Anfangsphase der Arbeitsgruppe bis zum ultimativen Ziel, ein High-Performance-Team zu werden. Die Teameffektivität nimmt zu, wenn Sie sich irgendwo entlang der Kurve bewegen, aber die Auswirkungen auf die Leistung können abnehmen, wenn die Gruppe zu einem Pseudo-Team wird, bevor sie die potenzielle Teamphase erreicht. Sich entlang der Kurve zu bewegen und effektiver und leistungsfähiger zu werden, erfordert das Eingehen von Risiken, den Umgang mit Problemen und Bedenken, Geduld, Zeit und Engagement.
Der erste Schlüsselpunkt auf der Teamleistungskurve ist eine Arbeitsgruppe: Eine Gruppe, für die kein signifikanter inkrementeller Leistungsbedarf oder keine Gelegenheit besteht, die es erforderlich machen würde, ein Team zu werden. Sie besteht aus einer Reihe von Arbeitern, die kein gemeinsames, zeitorientiertes Ziel verfolgen. Normalerweise interagieren die Mitglieder nur, um Informationen, Methoden und Praktiken auszutauschen, und jedes Mitglied arbeitet in seinem Spezialgebiet und Verantwortungsbereich. Es gibt oft sehr wenig Raum für Konflikte, keine Ziele und keine gegenseitige Verantwortung.
Ein Beispiel für eine Arbeitsgruppe sind die Mitglieder eines Verwaltungspersonals, deren Aufgaben das Beantworten von Telefonen, Ablage, Abrechnung und Terminplanung umfassen. Sie arbeiten alle in der gleichen Gruppe, haben aber kein gemeinsames, zeitorientiertes und messbares Ziel zu erreichen. Sie arbeiten zusammen, um ein bestimmtes akzeptables Leistungsniveau aufrechtzuerhalten, arbeiten jedoch nicht zusammen, um ein festgelegtes Ziel zu erreichen.
Eine Arbeitsgruppe kann sich in ein Pseudo-Team verwandeln, um ein echtes oder leistungsstarkes Team zu werden. Ein Pseudo-Team ist eigentlich kein Team, auch wenn es „die Bewegungen durchläuft“ und sich selbst als eines betrachtet. Pseudo-Teams zeigen wenig bis gar kein Interesse an klaren, prägnanten Zielen und deren Untergangswurzeln, weil sie kein gemeinsames Ziel verfolgen. Diese „Teams“ sind die schwächsten aller Teams in Bezug auf Leistungseinfluss und Produktivität. In The Wisdom of Teams von Jon Katzenbach und Douglas K. Smith heißt es: „Die Summe des Ganzen ist geringer als das Potenzial der einzelnen Teile“. Mit anderen Worten, die Teammitglieder sind individuell stärker als das Ergebnis oder die Endergebnisse, die produziert werden.
Fast immer tragen Pseudo-Teams "weniger zum Leistungsbedarf eines Unternehmens bei als eine Arbeitsgruppe, und das liegt daran, dass ihre Interaktionen die individuelle Leistung jedes einzelnen Mitglieds beeinträchtigen, ohne einen gemeinsamen Nutzen zu erzielen". Ein solches Team würde nur dann zu einem potentiellen Team werden, wenn es konkrete Ziele definiert, sich für einen gemeinsamen Zweck einsetzt und dann bereit ist, auf dieser Prämisse einen wertvollen Beitrag zu leisten. Ein Pseudo-Team erkennt nur dann das Potenzial, ein echtes Team zu werden, wenn seine Mitglieder die wesentlichen Prinzipien und Standards eines leistungsstarken Teammitglieds umsetzen.
Ein potenzielles Team ist eine Gruppe, für die ein erheblicher, inkrementeller Leistungsbedarf besteht und die wirklich versucht, ihre Auswirkungen auf die Leistung zu verbessern. Sie erfordern in der Regel mehr Klarheit über den Zweck und die Ziele sowie mehr Disziplin bei der Entwicklung eines gemeinsamen Arbeitsansatzes. Ein potenzielles Team hat noch keine Gruppenverantwortung festgelegt. Sie sind in Organisationen sehr verbreitet, aber nicht gut genug. Die stärksten Leistungssteigerungen treten zwischen dieser Phase und dem Werden eines echten Teams auf.
Arbeitsgruppen sollten sich bemühen, direkt zu einem potentiellen Team zu werden und Pseudo-Teams ganz zu überspringen, um mindestens so produktiv zu bleiben, wie sie waren. Eine Gruppe oder ein Pseudo-Team wird nur dann zu einem potentiellen Team, wenn sie sich ernsthaft um die Verbesserung ihrer Leistungswirkung bemühen. Wer das Risiko eingeht, die Kurve zu erklimmen, wird unweigerlich mit Hindernissen konfrontiert, von denen einige überwunden werden und andere nicht. Potenzielle Teams, die stecken bleiben, sollten sich an die Teamnormen halten und weiterhin auf Leistung drängen. Leistung an sich hat das Potenzial, ein angeschlagenes potenzielles Team zu retten, indem sie zeigt, dass das Team arbeiten kann und wird, und so neue Motivation geben.
Damit eine Gruppe von Personen, die zusammenarbeiten, als echtes Team betrachtet werden kann, müssen fünf grundlegende Elemente erfüllt werden. Die erforderlichen Aspekte betreffen die Anzahl der zusammenarbeitenden Personen, ihre sich ergänzenden Fähigkeiten, das Engagement für Leistungsziele und ein gemeinsames Ziel, das Engagement für einen gemeinsamen Ansatz und die gegenseitige Verantwortung und Rechenschaftspflicht. Erst wenn diese fünf Aspekte erfüllt sind, kann eine Gruppe von Mitarbeitern als echtes Team bezeichnet werden.
Es scheint eine übereinstimmende Vorstellung zu geben, dass Teams mit weniger Mitgliedern bessere Leistungen erbringen. Die Teams, über die wir im Text gelesen oder während des Unterrichts gelernt haben, zeigen, dass zwei bis zwanzig Mitglieder zusammen am besten abschneiden. Gruppen mit größerer Anzahl neigen dazu, innerhalb eines Teams in kleinere Unterteams aufzubrechen, was zu mangelnder Kommunikation und einem Zusammenbruch der Teamwerte und -struktur führt. Größere Teams stehen vor Problemen wie der Unfähigkeit, klare Ziele oder klare Absichten zu konstruieren. Sie neigen dazu, zum Massenverhalten zurückzukehren und haben Schwierigkeiten, bei ihren vielen Unterschieden eine gemeinsame Basis zu finden.
Auch die Suche nach ausreichend Platz für eine größere Anzahl von Personen stellt ein Problem dar. Viele Unternehmen haben nicht genügend ungenutzten Platz, um ein Team von fünfzig Personen unterzubringen, obwohl es sinnvoller sein kann, einen Arbeitsplatz für zwölf Personen einzurichten. Komplementäre Fähigkeiten, die in ein Team eingebracht werden, sind ebenso wichtig wie die Anzahl der Personen, die im Team arbeiten. Innerhalb des Aspekts der Fähigkeiten können wir ihn weiter aufschlüsseln, indem wir uns die Arten der benötigten Fähigkeiten ansehen. Technische, Problemlösungs- und zwischenmenschliche Fähigkeiten sind die drei Arten, die identifiziert und in jedes echte Team eingebracht werden müssen.
Zu den technischen Fähigkeiten gehören alle formalen Schulungen oder Spezialisierungen, die Teammitglieder in eine Gruppe mitbringen. Ein Beispiel dafür könnte ein chirurgisches Team sein, das eine Herztransplantation durchführt. Dieses Team müsste aus medizinischen Spezialisten bestehen, von Krankenschwestern bis hin zu verschiedenen Ärzten. Einen Schullehrer in diesem Team zu haben wäre natürlich nicht notwendig und würde nicht zu einem erfolgreichen Teambetrieb beitragen. Es ist sehr wichtig, qualifizierte Teammitglieder mit korrekten Teams zusammenzubringen, damit dieses Team eine optimale Leistung erzielen kann.
Entscheidungs- und Problemlösungsfähigkeiten werden oft in der Zusammenarbeit im Team entwickelt. Viele Mitglieder bringen die Basis dieser Fähigkeiten aufgrund früherer Erfahrungen in eine Gruppe ein, aber da jedes Team einzigartig ist, werden die Fähigkeiten in diesen Bereichen normalerweise an eine bestimmte Situation angepasst. Die Bearbeitung von Problemen, mit denen ein Team konfrontiert ist, und das Treffen von Entscheidungen, die das Team und seine Mitglieder betreffen, müssen entwickelt werden, wenn ein Problem auftritt.
Mit der Bildung eines Teams werden auch zwischenmenschliche Fähigkeiten wie Entscheidungs- und Problemlösungsfähigkeiten entwickelt. Teammitglieder bringen soziale Fähigkeiten, die sie im Laufe ihres Lebens entwickelt haben, in eine Gruppe ein, z eine Weise, die für die Gesamtanstrengung, die unternommen wird, produktiv ist.
Leistungsziele und Engagement für einen gemeinsamen Zweck sind ein wichtiger Bestandteil, um ein echtes Team zu werden. Teams werden zusammengestellt, um ein Ziel zu erreichen. Ob Entwicklung einer neuen Produktlinie oder Durchführung eines chirurgischen Eingriffs, die Aufgabenstellung ist vor Beginn der Teamarbeit immer klar definiert. Obwohl dieses Ziel oder diese Gelegenheit vorbestimmt ist, müssen sich die Teammitglieder einig sein, dass alle gleichermaßen in der Lage und bereit sind, erfolgreich darauf hinzuarbeiten.
Wie bereits erwähnt, ist es sehr wichtig, einen klar definierten Zweck zu haben, damit ein Team weiß, woran es arbeitet. Nachdem dieses Ziel definiert wurde, muss ein Team dann genau entscheiden, wie es es erreichen und zum Erfolg führen will. Es reicht nicht aus, dass ein Operationsteam das Ziel hat, eine Herztransplantation durchzuführen. Sie müssen auch einen Plan haben, der jeden Schritt der Operation, Anweisungen für jedes Teammitglied und eine Reihe von Anweisungen enthält, die alle in der Gruppe befolgen müssen. Ohne diese Anleitung wäre eine Erfolgsmessung nicht möglich und ein gemeinsames Ziel schwer zu erreichen.
Bei der Zusammenarbeit muss jedes Teammitglied auch Verantwortung für das Team als Ganzes übernehmen. Individuelle Schuldzuweisungen für Misserfolg oder Erfolg schwächen die Fähigkeit eines Teams, als Gruppe zu arbeiten. Jedes Mitglied muss wissen, dass alle seine Handlungen ein Spiegelbild des echten Teams sind und alle auftretenden Probleme ein direktes Spiegelbild jedes einzelnen Gruppenmitglieds sind. Zurück zum Operationsteam: Wenn der eigentliche operierende Arzt einen Fehler macht und die Transplantation fehlschlägt, ist es das Team, das versagt hat, nicht der eine Chirurg. Die Handlungen jedes Mitglieds müssen als genauso wichtig angesehen werden wie die der nächsten Mitglieder. Ohne gegenseitige Verantwortung ist es für eine Gruppe von Menschen unmöglich, als Team zu arbeiten, sondern sie sind einfach eine Gruppe von Einzelpersonen, die zusammenarbeiten.
Die letzte Stufe in der Teamleistungskurve ist, wenn ein Team ein Hochleistungsteam werden möchte. Ein Hochleistungsteam erfüllt alle Bedingungen eines echten Teams und hat Mitglieder, die sich auch stark für das persönliche Wachstum und den Erfolg des anderen einsetzen.
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